效率读书:《解密无印良品》

上月的有奖读书活动圆满结束,热情火箭粉的书评也如约而至。本次“效率书评”由火箭粉 “娇西卡” 投稿。“娇西卡”由于自身工作原因一直会和日本人有接触,而且拥有早年在日留学的经历,对日式的工作方式相当了解。由她来为我们评说《解密无印良品》,真是再合适不过了。

火箭君借此由衷感谢“娇西卡”的大力支持!

另外,我们也欢迎其他的火箭粉向我们踊跃投稿。投稿无论是 效率书评,效率技巧还是商业案例都行,总之请发出你自己的 效率心声!

书评正文

说到无印良品(MUJI),立刻能浮现脑海的也许就是其简朴的黑灰白色系服装和清淡的杂货。不过早年的无印良品只是卖卖食物和日用品。1980年,创始人堤清二在西友(SEIYU)百货的食品生活卖场开辟了一个小柜,首次推出“MUJI”品牌。据说,这个品牌概念是源于他和设计师田中一光的某次谈天的结果。没有人会想到“MUJI”所提倡的简朴理念(也有人称之为 “性冷淡 品牌)如今却成为了一种另类的时尚,也因此使得其品牌影响力逐渐扩张至房屋建筑、花店、咖啡店和书店。

近期中国大陆第一家MUJIBOOKS书店也进驻了上海

MUJI的危机历史

但大家有否想到,如今这么高冷地站在另类潮流端的无印良品也曾一度陷入经营危机。

1983年,无印良品第一家直营店在东京青山开业,反响甚佳。而之后几年,MUJI迅速风靡日本并进驻海外。闹市区绛红色巨大广告牌,白色MUJI字样,简洁清淡,别无他物。1990年代初,日本泡沫经济破灭,不景气长期伴随日本,直至今日。而无印良品的销售额却在各家商场连续倒闭的低迷时期连续七年保持较大增幅,但就这样发展势头良好的公司到了2000年的时候,却出现了赤字。

2001年8月的财报显示无印良品当年亏损38亿日元,当时无印良品已经成立20年,而且从母公司西友分离出来(1990年),以良品计划股份有限公司的名义独立也有10年之久了。在此之前,无印良品一直都保持着高速成长,而这样的亏损出现后,人们的评价也一反常态,开始有传言说“无印良品的时代将要终结”

松井忠三的改革

在这样的一个时机下,本书作者松井忠三接任MUJI掌门人,开始了一系列激烈的内部改革。之后无印良品在2005年成功实现V字恢复,这不得不说是一个奇迹。于是在书中他也首次披露了无印良品在经营管理方面的一些独特之处。

围绕本书令人印象深刻的两个中心问题就是:

  • ==MUJI 如何通过制定机制以及“MUJIGRAM 使得工作变得标准化==

  • ==MUJI如何在执行层面上秉持日本特有的细致周到的经营管理方式,使得无印良品赤字逆袭的同时,在海外的扩张也更加稳健。==

由于我自身工作一直会和日本人有接触,且早年在日本留学的经历,多少令我对日本人的工作方式有所了解。所以对MUJI类似工作指南的 “MUJIGRAM” 的工作方式我也并不觉得意外。

“MUJIGRAM”登场

“MUJIGRAM” 是无印良品的员工所使用的业务手册,分为13册,共计1683页。内容涵盖了经营、人事等各个管理范畴。日本人深入骨髓的服务意识使得从事零售业的MUJI每个员工都会想方设法把服务水准提到最高。所以,指南这样的概念恰到好处地反映了日本人需要将服务标准化统一的理念,也就是说即使千人千念,一本指南在手,服务的水平也能够很好地统一在相同的水准之上。

像MUJI这样在全国乃至全世界有诸多分店的零售行业,对于店铺风格统一的管理就显得更为重要了。传统的手把手经验传授远远不够。在 “MUJIGRAM” 里MUJI的员工可以发现诸如:搭配陈列服装时该用哪种衣架(因为MUJI店铺里有五种不同的衣架),而且 “MUJIGRAM” 里还规定了具体搭配的细节。此外,其他各种细节的管理问题都以指南手册的形式被记录下来,甚至是怎么迎宾打招呼都有记录,通过这样的何时、何地、何谓、何人等方方面面的记录,使得任何一个新人都可以在短时内习得工作内容。

“MUJIGRAM”

那,我会觉得这样使用指南下的MUJI对于人的要求是不是就不用太高了呢?完全依赖指南工作的员工们,是不是就可以完全不用动脑了?反之是不是也是限制了员工的想象力和创造力呢?

其实不然,因为这本“MUJIGRAM”就是由员工们自己提案并制定的,这样,个人的能力就直接变成了公司的标准,而且不会因为个人的离开导致一部分重要经验的流失。同时也是鼓励了员工个人在工作中不断作出创新的一种有效方式。

从MUJIGRAM展开了去

当然,“MUJIGRAM”之外的工作机制的建立也是令人印象深刻。DINA系统的引入使得一切工作内容都变得透明可视。所谓DINA,是Deadline(时限)、Instruction(指示)、Notice(联络)、Agenda(议事日程)的首字母缩写,通过建立内部DINA系统使得全公司共享所有部门的业务指示和联络事项等内容。

个人觉得是日企“報連相” 的在公司层面的改良升级版(作者也在书中指出 “報連相” 会阻碍人的成长,个人十分认同)。在日企工作过的人都应该可以理解所谓 “報連相” 是指上下级之间的一种工作方式,关于任何工作都需要联络、报告并且商量。这样时间一长,其实会导致下属对上司的完全依赖,而完全没有了自己的想法和主张,从而不利于其个人独立工作能力的培养。所以在任何部门的商谈的事宜,上升到公司共享,一定程度上是给予透明可视,也可以令原本只是局限于上司和下属之间的工作可以更好地为全公司所共享,消除了所谓的权利欺凌(Power Harassment),类似种种日渐成为日本职场恼人的管理问题,也避免了经营管理过程中人为的影响因素。由此类似机制的建立达到了PDCA执行周期的效果,即Plan、Do、Check以及Act,以这样一个顺序来进行管理的理念。也确保了即使没有上司指示的内容也不会被遗忘。

最后,能决定无印良品逆袭成功的还远远不止这些,诸如提案要控制在一张A4纸;不提倡加班;决策文书最多只需三个部门的签章等等,无印良品这些特有的对日常工作模式的细小改变都很好地改善并提高了工作效率。

更多细节内容,如果大家感兴趣,可以亲自一读《解密无印良品》一书。